У вас нет ощущения, что добрая часть рекламных денег уходит впустую? Вы не одиноки в своих сомнениях. Во многих российских компаниях рекламные бюджеты осваиваются неэффективно. При этом руководство просто не знает, как выявить ошибки, и закрывает на них глаза.
О том, как перестать терять на рекламе деньги, почему рекламные бюджеты в российских компаниях часто тратятся более чем неэффективно рассказывает руководитель маркетингового направления Advanced Management Institute Павел Миронов (Москва).
Разговор с Павлом Мироновым, руководителем маркетингового направления Advanced Management Institute, начался с того, что Павел разложил на столе страницы журнала с рекламными модулями. Журналы были добыты в аэропорту по пути из Праги в Петербург. Глянцево, дорого и…
Мы просто положили рядом несколько картинок, и все стало ясно без слов, фокус-групп и аналитиков. Это «все» заключается в разрыве между тем, что хотела донести компания до аудитории, и конечным результатом. А ведь на рекламу пошел немалый бюджет. Выходит, зря? Так куда уходят деньги на рекламу?
Павел, так куда же уходят деньги на рекламу?
Павел Миронов: Эту фразу приписывают разным людям и часто цитируют с разными вариациями: «Половина моих рекламных бюджетов уходит впустую, только я не могу понять, какая».
Не могу представить себе, чтобы руководитель компании мог терпеливо относиться к тому, что к нему придет бухгалтер и скажет, что отчетность компании составлена с 50%-ой точностью или даже 10%-ой. Однако, когда речь заходит о маркетинговых затратах, то складывается ощущение, что руководители компании порой полагают, что не могут до конца разобраться в происходящем, машут рукой и соглашаются потерять какую-то часть денег.
Это, вне всякого сомнения, печальная ситуация. Но для того, чтобы с ней разобраться, следует очень четко разделять две вещи.
Первое – это объективная сторона. Маркетинг – это единственная функция предприятия, которая направлена на внешний рынок и зависит от него. Мы никогда не сможем с абсолютной точностью предугадать ни поведение потребителей, ни поведение конкурентов. То есть это достаточно сложная модель с большим количеством внешних переменных. К примеру, вы принимаете решение об участии в выставке. Вы никогда с точностью не будете знать, сколько людей посетит ваш стенд и не предложит ли ваш конкурент что-то более зрелищное и привлекающее внимание. Вы не знаете, насколько хорошо организатор выставки проводит компанию по ее рекламе и так далее.
Но даже если эти переменные находятся вне нашего контроля, это не дает нам права опускать руки и прекращать попытки их анализа.
Какая информация о рынке, в свою очередь, доступна для маркетологов и заказчиков и должна быть принята во внимание?
Павел Миронов: Несколько лет назад сотрудники одного из наших клиентов (достаточно крупной международной компании) с удивлением и чуть ли не шоком смотрели на график промо-акций, изображения призов и элементов рекламной коммуникации их конкурента. Эту информацию мы собрали из открытых источников, и ничто не мешало клиенту самому заняться сбором такой информации. Но он этого не делал.
А ведь такое знание помогает нам избегать массы очевидных ошибок. Да, его сбор требует времени, денег и, уж простите, нормальных мозгов для анализа и сравнения. Да, такое знание не является панацеей, и вы все равно не получите гарантированный результат. Но альтернатива этому подходу понятна – смотрите цитату выше. Компании просто тратят деньги из года в год, получая невнятные результаты работы («по итогам промо-акции в магазине у пользователей было X контактов с брэндом и было выдано Y подарков за покупку»), вместо того, чтобы проанализировать, а стоит ли заниматься рекламными акциями такого рода в принципе.
И это как раз вторая часть проблемы. Людям просто не хватает знаний в области маркетинга. Они в курсе, что существуют некие механизмы, которые вроде бы работают, потому что это написано во всех учебниках, и они начинают вкладывать в это деньги. А поскольку все читают одни и те же книги, смотрят одни и те же фильмы, получается, что все делают одно и то же. Они пытаются бороться на одном и том же рынке с применением одних и тех же инструментов. В результате возникает лобовое столкновение, а то и ценовая война, в ходе которой компании теряют много денег и долю рынка.
Хотя при этом более-менее креативная стратегия могла бы заключаться в том, чтобы просто посмотреть на рынок по-другому. Как это выглядит на практике?
Павел Миронов: Приведу пример. Есть компания, которая занимается продажей качественной и дорогой сантехники. И она позиционирует свой товар как первую бытовую скульптуру в области сантехники. На мой взгляд, это звучит немного «топорно», но идея состоит в том, что они позиционируют продукт не как сантехнику, а как некое эстетически красивое скульптурное решение. Они говорят о том, что них продукт настолько хорош, что его можно считать произведением искусства. В сущности, они пытаются сами создать новую категорию и оказаться в ней первыми. И понятно, что тот, кто первым застолбил свое место в сознании потребителя, именно в этой категории, уже победил хотя бы на определенном этапе… Вытащить что-то из мозгов потребителя очень сложно и можно потратить миллионы на то, что твою марку будут запоминать, но выбирать все равно не станут. Про это много говорил Джек Траут, причем гораздо лучше, чем я.
Во многом, из-за этого и происходит трата бюджетов – специалисты по маркетингу бьются за одних и тех же потребителей, говоря им одно и то же. На это уходят месяцы и миллионы.
Получается, что маркетинг начинается именно с этой самой отстройки, дифференциации от других?
Павел Миронов: До позиционирования в любом случае имеет смысл все-таки понять, с кем мы хотим работать. Есть специалисты по маркетингу, которые говорят, что позиционирование важнее всего. Насколько уникальное ты создашь о себе впечатление, настолько хорошо ты будешь себя чувствовать.
Вопрос в том, что мы не можем работать со всем рынком сразу, мы не можем быть всем для всех - это невозможно. Поэтому все начинается с понимания: с кем мы работаем сейчас, по каким критериям мы можем отличить наших потребителей от других.
Хотим ли мы работать с этими потребителями в будущем, либо хотим переключиться на какую-то другую группу. И после этого понять, в чем же состоит потребность этих людей, то есть что им на самом деле нужно. Мы не можем предложить что-то людям, не зная, что им нужно. Мы не можем произвести продукт, а потом пытаться навязать его каким-то образом людям. Мы должны сразу создать продукт, который люди уже ждут, жаждут. Может они не представляют себе, как он выглядит, но представляют себе, что бы они хотели получить.
Поэтому позиционирование и все остальное – это вещи второго порядка.
Как создать такой продукт? С одной стороны спрос рождает предложение, с другой, дайте рынку что-то такое… Например, то, что создал Стив Джобс.
Павел Миронов: Я не думаю, что Стив Джобс создал какой-то новый спрос. Понимаете, невозможно навязать человеку потребность, которая ему изначально не присуща. И сам Джобс про это говорил, что у человека есть потребность в определенной эстетике. Ему нравится, когда красиво, хотя он и не всегда может выразить словами, чего бы ему хотелось.
Джобс говорил: «Мы рисуем такие кнопки, которые хочется облизать». На мой взгляд, гений Джобса, прежде всего, состоит в том, что он пытался сделать эстетически приятный продукт. И это то, чего хотят потребители, это то, чего хотел Джобс, потому что большинству людей больше нравятся красивые вещи, чем уродливые.
Второе, что понимал Джобс – это то, что нужно делать вещи, которые будут хорошо работать именно с точки зрения технологий. Стив Джобс был маньяком как с точки зрения дизайна, так и с точки зрения программного поля. В фильме «Пираты Силиконовой долины» есть эпизод, когда Джобс чуть ли не дерется с одним из программистов потому, что тот должен во что бы то ни было писать хорошие и правильно работающие программы.
Красота и функциональность - всем остальным иногда можно пренебречь. И когда у тебя будет продукт, лучший на рынке с точки зрения красоты и функциональности, причем не так как ты это воспринимаешь, а как воспринимают твои потребители, ты делаешь прорыв.
На самом деле, это крайне интересный вопрос – идти ли нам за потребителем или двигаться впереди него, формировать новый рынок на основании нереализованных потребностей. Про это чудесно писал Теодор Левитт. Компания не должна слепо задавать вопросы типа хотели бы вы, чтобы ваша пишущая машинка была бы такой или сякой? Она должна понимать, что пишущая машинка – это и товар, и инструмент для удовлетворения потребностей. Поэтому как только появились новые, прорывные продукты, способные удовлетворить потребности клиентов лучшим образом (исправлять и сохранять текст, делать неограниченное количество копий документа), пишущие машинки – эстетически приятные, эргономичные и доступные товары, исчезли с рынка.
То же самое происходит и с мобильными телефонами. Я помню, какими телефоны были 15 лет назад. Теперь сравните это с тем, на что способен IPhone или устройство на базе Android. C другой стороны, производители, порой, могут перекормить потребителей, дав им слишком много. Я сам пользуюсь достаточной старой моделью телефона с базовыми функциями. Не имею ничего против iPhone, но мне просто не нужно так много, да и имиджевая составляющая этого агрегата для меня не так важна.
Бьется много копий, много вкладывается денег в маркетинг, а как же оценивать все усилия?
Павел Миронов: Дам простую рекомендацию. Есть понятие «воронка». Представьте себе перевернутый треугольник или обычную воронку. На вершине находится наша желаемая аудитория. Внизу – люди, которые сделали то, что мы от них ждали, например, купили наш продукт хотя бы один раз. И, по большому счету, весь вопрос состоит в том, чтобы эту воронку-перевернутый треугольник превратить в трапецию или даже квадрат. Иными словами, делать все, чтобы максимальное количество людей, испытывающих потребность, которую мы можем удовлетворить, становились «нашими», чтобы они безболезненно проходили все этапы до получения желаемого результата.
И если вопрос ставить таким образом, то становится понятно, что компания теряет клиентов не только из-за плохой работы отдела продаж или маркетинга, а потому, что бухгалтерия медленно делает документы для B2B клиента (медленнее, чем ваш конкурент), что наладчики оборудования на площадке клиента, сделав свою работу, уходят, оставив клиента в недоумении, можно ли уже пользоваться оборудованием или нет, и так далее. В бизнесе конкурируют не товары, а системы. При прочих равных условиях, плохо работающая система выставления счетов или организация работы склада может расстроить корпоративного клиента и заставить его пойти куда-то еще. Именно поэтому сейчас так много говорят о том, что маркетинг – это ответственность всего предприятия, а не одного отдела.
Стоит ли оценивать вклад каждого отдела компании?
Павел Миронов: Один из студентов на днях задал мне хороший вопрос. Компания может проводить рекламную кампанию и одновременно менять систему дистрибуции. В результате этих действий растут продажи, однако определить вклад каждого и этих действий не всегда возможно. Что же делать?
Обычная, традиционная бухгалтерская отчетность с укрупненными данными тут не поможет. Я порекомендовал своему студенту не тратить времени на то, чтобы оценивать отдельный вклад каждого подразделения. Так ли важно, что потребитель не купил товар, потому что незнаком с ним или потому, что не увидел его в своем привычном магазине? Факт один – компания в целом сработала недостаточно хорошо для превращения воронки в трапецию, то есть для завоевания «своих клиентов». А если бы компания четко знала, где именно она теряет клиентов, и, к тому же, считала показатель «прибыли от маркетинга» или, если угодно «прибыль от работы с рынком», то ситуация стала бы куда более ясной.
По большому счету, оценивать эффективность возможно лишь тогда, когда вы знаете, в чем заключалась цель ваших усилий. И здесь не нужно лукавить.
Вы хотите за счет промо-акции распродать излишки на складах? Критерий эффективности прост – удалось ли вам исполнить задачу в рамках отведенных бюджетов. Вы хотите стимулировать пробную покупку? Не предлагайте продукт каждому посетителю магазина – среди них наверняка есть много людей, которые и без того купят ваш продукт. Вы напрасно потратите деньги на то, чтобы убедить их в том, с чем они и так согласны. А это уже напоминает старый анекдот о том, что мы, желая убить комара, хлопаем по нему с такой силой, что могли бы одним ударом убить всех комаров в округе. Со своими рефлексами мы сделать ничего не можем, но маркетинговое планирование и целеполагание – это не рефлекс. У вас всегда есть время, чтобы сформулировать цель, а затем придумать для нее оптимальный механизм реализации, куда лучший, чем «ковровое бомбометание».
Повторюсь, что главная идея заключается в том, чтобы воронку, о которой говорили выше, превратить в трапецию или даже квадрат.
С точки зрения эффективности нужно смотреть, какие цели перед собой ставит компания. Например, цель может состоять в создании осведомленности, в попытках повлиять на то, что люди при прочих равных условиях могут использовать ваш продукт. Что может повлиять на выбор продукта? Цена, дистрибуция, удобство использования, возможность обмена товара, возврата товаров. Здесь стратегии очень простые. Мы понимаем, кто нам нужен, понимаем, в чем состоит основная потребность. Оцениваем, насколько наш продукт ее удовлетворяет и что мешать его купить. Потребитель может не знать о продукте, может знать, но магазин будет далеко от него и ему будет просто неудобно его купить. И здесь уже вступает в силу оперативный маркетинг – то, что многие привыкли называть элементами 4P.
Мы разобрались с продуктом, мы поняли, что у него оптимальная цена, что он находится на нужной полке в доступе именно того клиента, который нам нужен, мы понимаем, что клиент знает о продукте, и продукт произвел хорошее впечатление. Но и все это не является гарантией покупки. Однако вы, по крайней мере, точно знаете, что и почему делаете - и теперь, если вы не получаете нужных результатов, вы можете сознательно оценивать один элемент своей схемы за другим.
Порой для оценки эффективности нужно немного здравого смысла и целостности видения. Я рекомендую уделять чуть больше внимания исследованиям шагов клиента предшествующих и последующих рекламной кампании или промо-акции. По сути, тут не нужно ничего придумывать.
Чем маркетинг в сфере B2B отличается от B2C?
Павел Миронов: На мой взгляд, ничем, если речь идет о стратегии. Если на рынке B2C мы в процессе сегментации говорим о демографических или поведенческих особенностях клиента, то на рынке B2B речь идет о так называемой фирмографии или принятом в компании стиле - готовности к инновациям, открытости, легкости принятия решений и так далее. Безусловно, есть различия понятия «клиент» и его потребностей на этих двух рынках. Если на рынке B2C чаще всего мы обращаемся к человеку индивидуально? то есть часто, хотя и не всегда, посетитель магазина является и потребителем, и источником финансирования, и лицом, принимающим решение о покупке, то на рынке B2B решение о покупке принимается группой людей, у каждого из которых есть свои интересы.
Например, компания производит трубы и у нее есть заказчик, которому эти трубы нужны. Помимо того ему необходимо, чтобы компания обеспечила поставку труб, необходимые объемы и сроки доставки, чтобы она обладала финансовой дисциплиной, чтобы с ней было удобно работать.
Здесь вы предлагаете не товар, а определенную систему взаимоотношений, учитывающую потребности финансистов, укладчиков, юристов. Здесь очень много людей, которые завязаны на этот процесс. Я уже говорил, что на рынке соревнуются не продукты (те же трубы), а системы. То, что мы поставляем, нужно очень многим представителям клиента, у каждого из которых есть свои уникальные потребности и приоритеты. С этой системой тяжело работать, но именно это создает возможность не просто быстрых, разовых транзакций, а серьезных партнерских отношений.
Представьте себе ситуацию, при которой вы работаете с клиентом и говорите ему, что он может трубы у вас купить, а если у него есть проблемы со складом, то и на вашем складе бесплатно хранить их столько, сколько ему нужно. Для клиента это реальная финансовая экономия.
Если, например, ваш конкурент в этой же ситуации будет готов предоставить складские площади, но за деньги, то, очевидно, выбор будет в вашу пользу.
На рынке B2B особенно важно правильное выстраивание отношений, так как клиентов меньше, а контракты больше, то есть потеря одного клиента обходится гораздо дороже. Одно дело, если вы работаете с миллионом индивидуальных пользователей, другое - с десятью корпоративными клиентами. Потеря всего одного клиента будет означать потерю 10% бизнеса. Хотите ли вы таких потерь?
У вас нет ощущения, что добрая часть рекламных денег уходит впустую? Вы не одиноки в своих сомнениях. Во многих российских компаниях рекламные бюджеты осваиваются неэффективно. При этом руководство просто не знает, как выявить ошибки, и закрывает на них глаза. 
